Vuca vs Bani Un nuevo acrónimo para describir la plantilla de infografía mundial con iconos tiene 4 pasos como … Más
La estrategia siempre ha sido desafiante, incluso en tiempos de mayor estabilidad y previsibilidad. Sin embargo, se ha escrito mucho sobre contextos estratégicos como cada vez más Vuca (volátil, incierto, complejo, ambiguo) y Bani (frágil, ansioso, no lineal, incomprensible), lo que hace que la estrategia sea cada vez más desafiante. Como describe el contribuyente de Forbes, Kevin Kruse, “los sistemas, estructuras y cadenas de suministro de las que dependemos son sorprendentemente frágiles. El mundo no solo es volátil; es frágil, como un hueso seco viejo. Parece fuerte pero una grieta y se rompe”. Esta fragilidad ha sido evidente en las recientes guerras comerciales globales iniciadas por el presidente Trump. Ya sea Covid-19, las guerras comerciales de Trump o la próxima interrupción imprevista, hay un renovado énfasis en la necesidad de resistencia estratégica y agilidad con cuatro bases esenciales.
1. No subestimes los efectos de Vuca y Bani
Quizás el mayor error en la estrategia no es atender la naturaleza del riesgo integrado dentro de él. Por ejemplo, las empresas y sectores en todo el mundo han sido sorprendidos por las guerras comerciales, asumiendo más certeza sobre el comercio de lo que está justificado. Muchas naciones tenían acuerdos comerciales con los Estados Unidos que no fueron confirmados. Lo que se ha hecho evidente es que no solo los acuerdos comerciales son vulnerables, sino que el estado de derecho en sí mismo, como lo señalan William Roberts, un corresponsal estadounidense de la Asociación Internacional de Abogados, en noviembre de 2024. Los mecanismos destinados a proporcionar controles y equilibrios en un sistema no funcionan de manera confiable. Con “los aranceles de Trump inclinando a la economía estadounidense peligrosamente cerca de una recesión”, como señaló el escritor de Forbes, Derek Saul, es impresionante presenciar la incapacidad de las empresas, los consumidores, los políticos, los burócratas y una variedad de partes interesadas para influir en las decisiones. Debido a que las guerras comerciales han revelado que solo unas pocas personas pueden amplificar Vuca y Bani, la estrategia ya no puede ignorar tales riesgos. Aunque la pandemia Covid-19 reveló que tal amplificación existía en los sistemas en general, a menudo se denominaba un evento de “cisne negro”, capturando que el evento era raro y difícil de predecir, pero tenía un impacto significativo. Si bien estos eventos pueden ser difíciles de predecir, ya no son raros. La lección clave es que la estrategia debe ser resistente a los choques, y las organizaciones deben ser ágiles para adaptarse.
Una forma práctica de garantizar que no subestimes los riesgos es entretener la tormenta perfecta de eventos catastróficos que podrían socavar tu estrategia. Esto no es solo una cuestión de enumerar los riesgos. Implica el uso de los principios del pensamiento sistemas para comprender la naturaleza interconectada de esos riesgos. Tal ejercicio se hace mejor en grupos, con el objetivo de desafiar los puntos ciegos y entretener las posibilidades, por improbables que parezcan. En un taller de estrategia que realicé una semana antes de que Covid-19 golpeara, la organización reconoció la amenaza potencial de una pandemia global y me di cuenta de que no había abordado el riesgo en su estrategia. Desafortunadamente, la pandemia golpeó más rápido de lo que tuvo tiempo de prepararse para una respuesta. Aunque puede y debe cultivar la conciencia de los riesgos y las oportunidades, la complejidad, la incertidumbre, la no linealidad y la naturaleza potencial incomprensible de los contextos requieren la conciencia continua por parte de todos, no solo unos pocos seleccionados, o en momentos seleccionados, y significa aceptar que los contextos no son completamente controlables o conocibles. Esto también significa tener la claridad estratégica para saber qué, cómo y cuándo puede pivotar al fomentar el aprendizaje organizacional y la agilidad para pivotar.
2. Aclarar y comprender su estrategia
Para tener una estrategia resistente, las organizaciones primero necesitan entenderla. Durante los últimos 25 años, mis clases de estrategia ejecutiva de MBA se han encargado de identificar la estrategia de su unidad u organización de negocios, con un encuadre básico para determinar la coherencia de cuatro componentes de la estrategia: objetivos (métricas por las cuales miden el éxito año tras año), la propuesta de valor, la cartera de productos/servicios y mercados, y las actividades centrales que los respaldan. En la mayoría de los casos, los ejecutivos luchan por identificar los componentes de la estrategia, y una vez que lo hacen, a menudo comienzan a ver la falta de coherencia en la estrategia. La segunda parte de la tarea es evaluar el vínculo más débil entre la estrategia y uno de los siguientes: entorno (lo que necesitan hacer), recursos, organización (lo que pueden hacer) o preferencias de gestión (lo que quieren hacer). Aunque los componentes de la estrategia pueden ser coherentes, la organización puede no tener los recursos o capacidades para cumplirlo, o la estrategia puede no alcanzar lo que necesita hacer dado el entorno, o puede haber tensiones entre la estrategia y lo que la gerencia quiere hacer. Esta última área de tensión a menudo se ignora, pero a peligro de la organización, como mis colegas y yo describimos en nuestro libro de análisis estratégico y libro de acción. La estrategia es, en última instancia, un esfuerzo humano que se basa en las personas para construirlo y promulgarlo. Si no están a bordo de la dirección estratégica o no la entienden, la agilidad estratégica sufrirá.
Por ejemplo, cuando Trump lanzó las guerras comerciales, las organizaciones necesitaban conocer sus opciones giratorias, lo que significaba comprender completamente su estrategia, las elecciones estratégicas que habían tomado y por qué, y las opciones giratorias. Eventos como Covid-19 o The Trade Wars son innegables y llaman la atención. Un desafío igual es la oportunidad continua de leer señales más débiles de amenaza y oportunidad que pueden afectar la estrategia. El caso clásico de Blockbuster rechazando la adquisición de Netflix, que en retrospectiva fue devastador, pero en ese momento parecía insignificante. Como describió el ex colaborador de Forbes, Greg Satell, “Netflix demostró ser una innovación disruptiva porque Blockbuster tendría que alterar su modelo comercial, y dañar su rentabilidad, para competir con la startup. A pesar de ser un pequeño servicio de nicho en ese momento, tenía el potencial de volar a la máquina bien engrasada de Blockbuster”. El cultivo de una estrategia resistente que responde dinámicamente a un entorno cambiante es más fácil decirlo que hacerlo porque se basa en la capacidad individual y organizacional de aprendizaje, que quizás sea la menos entendida y desarrollada.
3. Cultive la agilidad individual que sustenta la agilidad organizacional y estratégica
Cuando comencé mis estudios de doctorado en estrategia a mediados de los años 80, estaba perplejo de que la estrategia no parecía ser ciencia espacial, pero las organizaciones parecían hacerlo tan mal. Pronto descubrí que la principal deficiencia era su capacidad para aprender. Dediqué los siguientes veinticinco años para comprender el aprendizaje organizacional y la agilidad estratégica, pero perdí la base crítica del carácter individual. No fue hasta que mis colegas, e identifiqué el papel esencial del carácter del líder (o la falta de ella) al explicar la crisis financiera mundial de 2008, que centré mi atención en comprender qué es el carácter, cómo se puede desarrollar e integrar en las organizaciones como se describe en los dos libros que coautoré, desarrollando carácter de liderazgo y el carácter compás. Subsequently, along with several co-authors, we examined how leader character shapes organizational learning at the individual, group, and organization levels and the dynamic feedforward and feedback flows between the levels, as shown in Table 1. In my Forbes article “The Crisis of Leadership Character,” which I followed up with “From Good to Great: 10 Ways to Elevate Your Character Quotient,” I describe the interconnected nature of character and how it can operate in strong, unbalanced, and weak estados. Vinculación de los tres estados con los niveles y flujos de aprendizaje organizacional produce un conjunto de comportamientos que revelan por qué las organizaciones luchan con agilidad y resiliencia. Aunque las organizaciones quieren los comportamientos en la columna de la izquierda, a menudo obtienen comportamientos en la columna de la derecha. Luchan con cómo moverse de la derecha a la izquierda.
Tabla 1 – Configuraciones de caracteres y su impacto en el aprendizaje
Cuando las organizaciones no están satisfechas con su cultura o encuentran que carecen de agilidad organizacional y estratégica, el primer lugar que deberían examinar es el carácter. La encuesta de 10 preguntas en el artículo de De Good to Great proporciona una métrica sobre qué tan bien las personas y las organizaciones entienden y están desarrollando carácter. Las organizaciones probablemente sufren porque no han entendido ni invertido en el desarrollo del personaje líder. Debido a que ha habido una gran cantidad de malentendidos sobre el carácter y cómo influye en el juicio y la toma de decisiones, muchas organizaciones han cultivado líderes con carácter desequilibrado. El carácter desequilibrado deja al individuo y la organización vulnerable y produciendo los comportamientos en la columna de la derecha de la Tabla 1. Mover de la columna de la derecha a la izquierda requiere invertir en el carácter.
4. Comience invirtiendo en el personaje
Hay muchas recetas para navegar por un mundo de Bani, pero el recurso más escaso será la fortaleza del carácter líder en el corazón de la agilidad organizacional y la resistencia estratégica. Son las personas que tienen que dar sentido al mundo, colaborar, tomar las decisiones estratégicas difíciles y dar vida a la estrategia a través de sus acciones. En el Descifrar el código: desarrollo del personaje del líder para obtener ventaja competitiva Artículo que es coautor de Corey Crossan y Bill Furlong, describimos los pasos para invertir en el carácter.
Un enfoque práctico que utilizamos en nuestras clases y organizaciones de estrategia es la práctica de la improvisación. La improvisación es un tipo de aprendizaje organizacional ideal para la estrategia de cocreación en tiempo real. Mi colega de estrategia, Dusya Vera, y yo hemos investigado ampliamente este campo de investigación y práctica. La práctica de la improvisación de las pruebas de estrés, y el carácter es necesario para improvisar de manera efectiva como Corey Crossan, Cassie Ellis y yo describimos en el carácter y la improvisación: una relación recursiva. Otro gran recurso es el Pregunta del episodio de podcast de personajes Con el hábil improvisador Kate Ashby describiendo cómo la improvisación puede apoyar el desarrollo del personaje.
El personaje del líder necesita competencia estratégica para aprovechar el potencial humano que surge del carácter. Las organizaciones pueden tener carácter líder y competencia estratégica, pero subestiman la influencia de Bani. Cultivar una apreciación por Bani ayuda a hacer estresar el carácter del líder y la competencia estratégica. Estas cuatro fundaciones ayudarán a desarrollar la resiliencia estratégica y la agilidad en un mundo de Bani.
