En 2020, dos investigadores de Harvard Business School produjeron un estudio de caso Creían que podrían ayudar a los líderes corporativos a desarrollar su propia cultura. El sujeto era Steve Kerr y los valores rectores de los Golden State Warriors.
El estudio destacó una anécdota reveladora, desde los meses posteriores a que Kerr fuera contratado para entrenar a los Warriors en 2014. Como entrenador en jefe por primera vez, quería estar preparado. Así que fue a Seattle y sombreó al entrenador en jefe de los Seahawks, Pete Carroll, durante tres días. Durante la visita, Carroll le preguntó a Kerr cómo planeaba entrenar a su equipo.
Kerr estaba confundido: “¿Qué tipo de ofensiva ejecutaremos?”
“No”, dijo Carroll. “Eso no es lo que más importa. La clave es qué tipo de cultura creas y lo que sienten los chicos todos los días cuando aparecen en la arena “.
Era una idea que Kerr entendía, pero nunca había escuchado expresarse hasta Carroll.
“Me dijo cómo le tomó 10 años descubrir por sí mismo que para tener éxito, un entrenador debe tener valores centrales que cobran vida todos los días y con los que los jugadores realmente se conectan”, dijo Kerr. “Porque si los jugadores no pueden conectarse, los valores se convierten en palabras en una página”.
En el paisaje de los deportes modernos, tal vez ninguna palabra se ha vuelto más venerada, arraigada y en exceso que la “cultura”. Se pronuncia en cada conferencia de prensa introductoria, elogiada y citada después de grandes victorias, y enfatizada por entrenadores, ejecutivos y reporteros por igual.
Pero una de las cosas más fascinantes del mundo corporativo, dijo el experto en cultura Spencer Harrison, es cuántos líderes no entienden la visión de Carroll.
Harrison es profesor de comportamiento organizacional en Insead en Francia y pasa la mayor parte de sus días pensando en la cultura. Su investigación se refiere a cómo los líderes fomentan la creatividad, la coordinación y la conexión. Cuando no está mirando a las bandas ganadoras del Grammy o preguntando cómo las personas sobreviven a los accidentes aéreos, está consultando con los ejecutivos sobre la cultura.
Cuando Harrison habla con los líderes empresariales, cada uno establecerá la importancia de la cultura y su papel en la construcción. Pero cuando les pregunta cómo lo logran, la mayoría no tiene una buena respuesta. La razón, dice, es que la mayoría nunca se ha enseñado.
“Simplemente saben por experiencia que claramente existe esto que casi parece indefinible que tiene un impacto en cómo se comportan las personas”, dijo Harrison.
En esencia, una cultura es lo que Carroll compartió con Kerr: un conjunto de valores fundamentales colectivos que guían la misión, las prioridades y la toma de decisiones de una organización.
“Me gusta decir que la cultura es un programa de capacitación de 24 horas al día”, dijo Amy C. Edmondson, profesora de liderazgo y gestión de la Harvard Business School. “Son los supuestos o creencias compartidas sobre lo que importa, lo que funciona y quién importa lo que da forma al comportamiento en ausencia de reglas formales”.
Edmondson cree que cada organización efectiva tiene tres pilares:
- Una propuesta de valor claro que establece por qué existe la organización y cuál es su propósito. Harvard es una escuela que existe para educar a los futuros líderes.
- Un sistema para llevar a cabo ese propósito (programas de capacitación y equipo, por ejemplo).
- Una cultura definida.
“La cultura es lo que nos permite cumplir con esa propuesta de valor”, dijo Edmondson. “Porque todos entienden lo que hacemos, cómo lo hacemos y no necesitan ser reinstruidos cada minuto del día. En cierto modo, es una fuente de eficiencia “.
Cuando Kerr llegó a Golden State, identificó cuatro valores centrales que quería construir su cultura: alegría, competencia, compasión y atención plena. Los eligió después de consultar con Carroll. La razón más importante fue que se sentían auténticos para él.
El desafío para un entrenador o un líder empresarial es cómo hacer que las personas encarnen esos valores en los espacios donde se realiza la cultura: salas de reuniones, instalaciones de equipo, interacciones diarias. O, como lo expresó Kerr una vez: ¿cómo se toma un dicho en la pared de un vestuario y lo hace sentir real?
Un día a principios de este invierno, Spencer Harrison fue consumido por otra historia de la cultura: Jimmy Butler y el Miami Heat.
Además de ser un experto en cultura, Harrison es un fanático acérrimo de la NBA, encantado por cada bocado del drama y la intriga de la liga. Cuando asistió a una conferencia sobre cultura en Cal-Berkeley y se encontró escuchando un panel de discusión con Kerr, levantó la mano y preguntó sobre el momento en que Michael Jordan golpeó infamemente a Kerr en la cara.
El Miami Heat tiene una de las culturas más declaradas en la NBA, una marca (“cultura del calor”) que comenzó cuando Pat Riley, primero como entrenador y luego presidente del equipo, convirtió al equipo en un contendiente al campeonato. Riley describió sus valores centrales en términos simples: el calor sería “el equipo más duro, mejor condicionado, más profesional, desinteresado, más duro, más malo y desagradable de la NBA”.
La cultura, al principio, parecía ser una opción cómoda para Butler, la estrella ultra competitiva y de carga dura. El calor relajó las reglas para Butler, lo que le permite volar y alojarse por separado en viajes por carretera. Pero la relación entre la organización y la estrella pronto se fracturó, lo que lleva a múltiples suspensiones emitidas por equipos, un enfrentamiento incómodo y, finalmente, un oficio a los Golden State Warriors.
El enfrentamiento de Jimmy Butler con el Heat de Miami terminó cuando el Heat lo cambió a los Golden State Warriors. (Jim Rassol / Imágenes de Imagn)
Para Harrison, la forma más fácil de comprender el desafío de la construcción de la cultura es verlo en dos piezas diferentes y distintas: el conjunto de valores compartidos, transmitidos desde la cima, es la cultura “Big C”, mientras que todo lo demás, las interacciones diarias, es la cultura “C” de una empresa.
En un Artículo publicado el año pasado en MIT Sloan Management ReviewHarrison y la profesora de Marquette, Kristie Rogers, descubrieron que las empresas con pequeñas culturas C vibrantes y diversas eran más innovadoras y creativas. Una razón, dice Harrison, es que las empresas con una gran cultura Big-C a menudo son marcas de larga data con historia, tradición y comprensión rígida de cómo se deben hacer las cosas. La receta puede conducir a una cultura estática.
“Cada vez que hay un gran cambio en el mercado o en el entorno competitivo, es realmente difícil para esas organizaciones responder porque han sido encerrados en una forma de hacer las cosas”, dijo Harrison. “Entonces, lo que termina sucediendo entonces es que la C Big Domate y mata a la pequeña C porque nadie intenta probar nada nuevo”.
En el otro extremo del espectro, las organizaciones con una pobre cultura C Big C, pocos valores declarados o una misión mal expresada, a menudo están a la deriva, utilizando la cultura como un chivo expiatorio para cualquier cosa que salga mal, desde una adquisición fallida hasta una iniciativa estratégica fallida.
Es fácil, dijo Harrison, decir que algo “no se ajustaba a la cultura”.
Fue un escenario que se me ocurrió después de que los Dallas Mavericks intercambiaron a la joven estrella Luka Dončić a los Lakers de Los Ángeles por Anthony Davis y una futura selección de primera ronda, un intercambio que sorprendió a la NBA. Dončić, de 25 años, llevó a los Mavericks a las Finales de la NBA la temporada pasada y es uno de los mejores jugadores de la liga. El gerente general de Mavericks, Nico Harrison, enfatizó que el comercio era, en parte, sobre la cultura.
“Hay personas que se ajustan a la cultura y hay personas que entran y se suman a la cultura, y esas son dos cosas distintas”, dijo Harrison a los periodistas. “Y creo que las personas que (están) entran están agregando a la cultura”.
En el vacío, fue una explicación plausible. Los Mavericks, según El atlético, estaban preocupados por el acondicionamiento de Dončić y los hábitos fuera de la cancha.
“Pero cuando la cultura nunca se ha expresado”, dijo Spencer Harrison, “esto puede verse rápidamente como auténtico y contraproducente”.
Dejando de lado los méritos de baloncesto desordenados de los acuerdos de Dončić y Butler, así como reconociendo que el deporte opera con un grupo más finito de talento de alta gama que la mayoría de las profesiones, ambos oficios elevaron otro dilema cultural común: lo que Edmondson llama el problema del “intérprete de altura”.
“La persona cuyo desempeño individual se ve muy fuerte, pero la forma en que se comporta con los demás, esencialmente perjudica a los demás para hacer su mejor trabajo”, dijo.
“El gerente no pensado mantendrá la mal manzana porque están trayendo el dinero, están trayendo los puntos. Y tal vez valdrá la pena a corto plazo. Pero a largo plazo, comienzas a erosionar algo muy precioso. Que es el verdadero compromiso de todos los demás con lo que están haciendo, juntos “.
Personas como el entrenador de los Spurs, Gregg Popovich, el entrenador de los Steelers, Mike Tomlin,, el ex gerente de Liverpool, Jürgen Klopp, combinan una fuerte visión y valores con una pequeña cultura C vibrante. Pero la investigación de Harrison y Rogers sugiere que no se trata solo de hacer que los jugadores, o los empleados, se sientan bien consigo mismos o fomenten un ambiente de trabajo saludable. Los mejores gerentes son aquellos que pueden hacer que la cultura se sienta viva, que pueden tomarse un momento simple en una reunión e imbuirla con los valores de una empresa.
Por ejemplo: la noche hizo su debut en la NBA para los San Antonio Spurs, James White quería hacer una declaración. Era marzo de 2007, y White salió de la banca durante un reventón. Con seis minutos restantes, acorraló la pelota cerca de la pintura, hizo un movimiento e intentó sumergirse en Matt Barnes.
Cuando White saltó, Barnes lo empujó al suelo. Era el tipo de juego físico que normalmente habría causado a White, un delantero de 24 años que había estado con los Spurs durante solo cuatro meses, saltar y defenderse.
“Cuando estaba en el suelo, pensé: 'No hagas nada estúpido porque eso no es parte de la cultura'”, dijo White. “No harían eso. La cultura allí, era diferente “.
Cuando Kerr comenzó su primera temporada con los Warriors, escribió los valores en una pizarra y desarrolló un lema: “Fuerza en los números”. Mantuvo reuniones diarias e intentó intervenir el humor en las lecciones. Una vez recordó una conversación con Popovich, quien le dijo que después de años de entrenamiento, se dio cuenta de que una de sus mayores prioridades era poder disfrutar de su día. Si estaba emocionado de trabajar, la cultura se benefició.
Pero gran parte de la construcción de la cultura sigue siendo intangible. ¿Por qué algunos entrenadores se conectan y otros no? ¿Por qué algunos líderes se sienten auténticos y otros no?
“Todo lo que sucede en la práctica, todo lo que los jugadores sienten cuando entran al gimnasio o al campo, todos los días que llegan a las instalaciones, tiene que ser real”, dijo Kerr a Carroll on su podcastrecordando su primera conversación en 2014. “Y los valores que son importantes para usted como entrenador tienen que cobrar vida. Y así es como se define la cultura.
“Y cuando tus jugadores sienten eso y sienten que la autenticidad que proviene de ti, y cobra vida en la práctica y en la atmósfera, ahora hay algo real y el impulso comienza a construir”.
Hay otra historia que a Kerr le gusta contar. Se trata de cómo estructura sus prácticas. No importa lo que los guerreros estén haciendo ese día, Kerr intenta hacer cada ejercicio y cada período de una competencia. El objetivo refleja uno de sus valores centrales, y Kerr espera que se contagie a sus jugadores.
Pero hay otra razón por la que la historia podría ser poderosa: es que Kerr lo cuenta en absoluto.
Después de años de investigación, Spencer Harrison cree que una de las mejores maneras de crear una cultura es a través de la narración de historias. Él llama al proceso “reverso de Hansel y Gretel”, y es bastante simple. Cuando una empresa tiene una historia que puede contar sobre sí misma, puede dejarla caer al frente, dándole un mapa a seguir. Puede encontrar ejemplos en viejas compañías como Hewlett-Packard, que se fundó en un garaje de un automóvil y utilizó la historia de origen para retener su espíritu principal como innovador desaliñado. También puede encontrar ejemplos en equipos como los Warriors y el calor.
“Las historias simbolizan lo que significa avanzar”, dijo Harrison. “Y así, prestamos más atención a esas cosas y luego avanzamos nuevamente”.
Con el tiempo, es posible que ni siquiera tenga que repetir la historia. Kerr, por ejemplo, solo plantea sus valores centrales en ciertos momentos. La esperanza es que, después de un tiempo, la gente simplemente pueda sentirlos.
– Elise Devlin contribuyó con informes.
(Foto: Keith Birmingham / Medianews Group / Pasadena Star-News a través de Getty Images)
